Lời khuyên dành cho những người sáng lập đối phó với những nhân viên phòng thủ hoặc gặp khó khăn

 Hai nhà sáng lập đang vật lộn với những vấn đề rất khác nhau của người lao động, nhưng cả hai trường hợp đều kêu gọi sự đồng cảm.

Lời khuyên dành cho những người sáng lập đối phó với những nhân viên phòng thủ hoặc gặp khó khăn

[Nguồn minh họa: cienpies / iStock]

HƠN NHƯ THẾ NÀY

8 'siêu năng lực' của các đội thành công cao

Những gì tôi học được khi dẫn dắt một đội qua một năm tàu ​​lượn siêu tốc

Tại sao bạn vẫn nên nghỉ trong mùa lễ này

BỞI MAYNARD WEBB4 PHÚT ĐỌC

Ghi chú của biên tập viên: Mỗi tuần,  Fast Company  trình bày một chuyên mục tư vấn của Maynard Webb, cựu CEO của LiveOps và là cựu COO của eBay. Webb đưa ra những lời khuyên thẳng thắn, thiết thực và đôi khi gây ngạc nhiên cho các doanh nhân và người sáng lập. Để gửi câu hỏi, hãy viết thư cho Webb tại Dearfounder@fastcompany.com.

Q. Tôi có một người trong nhóm của mình đang làm việc chăm chỉ và làm tốt, nhưng cô ấy vẫn còn chỗ để cải thiện. Bất cứ khi nào tôi cố gắng cho cô ấy phản hồi, cô ấy trở nên phòng thủ. Chúng tôi kết thúc cuộc trò chuyện và tôi không thể tiếp tục chương trình làm việc dự kiến ​​của mình. Tôi đang làm gì sai?

—Người sáng lập lần thứ hai xây dựng ứng dụng sức khỏe

Kính gửi người sáng lập,

Là một nhà lãnh đạo, trách nhiệm và nghĩa vụ của bạn là giúp mọi người cải thiện và đạt được tiềm năng của họ. Điều đó có nghĩa là đưa ra phản hồi là một phần quan trọng - và thường khó - trong công việc của bạn. Phản hồi chu đáo có thể là một món quà, nhưng mọi người thường không nhìn nhận nó theo cách đó. Vì lý do này, bạn phải gửi ghi chú của mình về màn trình diễn của cô ấy theo cách mà người nhận sẽ sẵn sàng nhận nó. Một số lời khuyên:

Khen ngợi nơi công cộng, phê bình nơi riêng tư. Luôn tuân theo quy tắc này. Và hãy nhớ rằng, mọi người đang theo dõi cách bạn phản ứng. Không chỉ là những gì bạn nói, mà còn là cách bạn nói và cách bạn giữ lấy bản thân.

Hiểu đầu của người đó ở đâu. Phản hồi tốt nhất được đưa ra khi mọi người dễ tiếp thu. Làm sao bạn biết? Hỏi họ. Nói: "Bạn có đang ở chế độ nhận không?" Hoặc: “Bạn có thời gian dành cho một đối một không? Tôi đã có một số đề xuất tôi hy vọng được chia sẻ với bạn. Nếu bây giờ bạn chưa chuẩn bị cho điều đó, chúng ta có thể thảo luận vào lúc khác ”. Thiết lập cuộc trò chuyện theo cách này là một cách để gợi ý cho họ về những gì đang xảy ra và để họ biết rằng bạn ở đây để giúp họ.

Xây dựng lòng tin. Làm những công việc cần thiết trước. Mọi người nhận được phản hồi tốt hơn khi họ tin tưởng vào người cung cấp phản hồi. Tốt nhất, người nhận nên hiểu rằng bạn đang chia sẻ suy nghĩ vì lợi ích phục vụ nhu cầu của họ. Bạn càng tạo dựng được lòng tin thì càng dễ xảy ra những cuộc thảo luận khó khăn hơn, bởi vì bạn đến từ một nơi làm việc cùng nhau chứ không phải là nơi phán xét.

Đưa ra phản hồi một cách xây dựng. Khi tôi bắt đầu sự nghiệp của mình, tôi nhận được ghi chú từ những ông chủ theo phong cách Mad Men , những người đã sử dụng phản hồi như một vũ khí để trừng phạt. Tuy nhiên, cũng giống như bắt nạt, phương pháp này đã không còn được ưa chuộng và không có khả năng mang lại kết quả tốt. Thông tin phản hồi phải cung cấp sự xác nhận và nguồn cảm hứng.

Hãy chu đáo . Hãy quan tâm đến lợi ích tốt nhất của người khác. Cung cấp phản hồi với mục đích tốt. Đừng tổ chức những cuộc trò chuyện này khi bạn đang tức giận, bởi vì nhiều khả năng người nhận sẽ cảm thấy bị tổn thương hoặc bị đánh giá — và do đó có thái độ phòng thủ.

Đừng né tránh việc cung cấp phản hồi chỉ vì nó khó. Chúng ta không thể coi nơi làm việc mới đẹp hơn đến mức cực đoan và để nó loại bỏ khả năng đưa ra phản hồi mang tính xây dựng. Tình yêu bền chặt có thể đi một chặng đường dài trên con đường cải thiện. 

Q. Có điều gì đó tồi tệ đang xảy ra với một trong những nhân viên của tôi, người đang mang những vấn đề cá nhân này ra làm việc, nhưng tôi không biết vấn đề là gì. Trong thời đại ngày nay, tôi ngại đặt những câu hỏi cá nhân, vì sợ bước qua ranh giới. Chúng tôi quá nhỏ để có một bộ phận nhân sự. Tôi làm gì?

 —Người sáng lập một công ty nhỏ

Kính gửi người sáng lập,

Bạn đã xác định được điều gì đó mà các nhà quản lý và người sáng lập thường xuyên phải đối mặt: Bạn không biết ai đó trong nhóm của mình đang phải trải qua những gì, nhưng bạn biết rằng có điều gì đó không ổn. Bạn cũng hiểu rằng đây là ranh giới tốt đẹp giữa việc hữu ích, hỗ trợ và vượt quá giới hạn. Đây là lời khuyên của tôi:

Nếu bạn thấy điều gì đó không ổn, hãy kiểm tra và hỏi. Làm điều này sớm và thường xuyên.

Bạn không thể can thiệp, nhưng bạn có thể thể hiện lòng trắc ẩn và sự quan tâm. Khi bạn lo lắng về việc bước qua một ranh giới, luôn tốt hơn là trở thành con người và quan tâm hơn là hoàn toàn đúng.

Hãy thử và nhận được sự giúp đỡ mà họ cần.  Điều đó có thể có nghĩa là dành thời gian nghỉ ngơi hoặc giúp họ tìm và truy cập các nguồn tài nguyên chuyên môn thích hợp, hy vọng sẽ được đề cập trong kế hoạch lợi ích của công ty bạn.

Cần biết rằng những sự kiện nghiêm trọng có thể khiến một nhóm rơi vào tình trạng chán nản tập thể . Xác định những nguồn lực bạn có thể mang lại để giúp đỡ những người còn lại trong nhóm.

Được cam kết. Làm cho mọi người cảm thấy an toàn khi chia sẻ những gì họ đang trải qua và khi cần thiết, hãy nhận lời khuyên chuyên nghiệp từ nhà trị liệu hoặc cố vấn để bạn có thể yên tâm rằng mình đang thực hiện đúng các bước để giúp đỡ.

Cho dù đây có phải là công việc kinh doanh của bạn hay không. Để làm việc hiệu quả, nhân viên của bạn phải khỏe mạnh và vui vẻ. Vâng, điều này có thể không liên quan đến công việc, nhưng nó liên quan đến cuộc sống và nó có lợi cho mọi người khi cố gắng giúp mọi thứ hoạt động toàn diện. Luôn luôn khó khăn để nhìn thấy bất cứ ai trải qua thời kỳ khó khăn, nhưng bạn có trách nhiệm giúp họ nhìn ra ánh sáng. Có rất nhiều thứ nằm ngoài tầm kiểm soát của chúng tôi, nhưng một phần này nằm trong tay chúng tôi. Những gì chúng ta làm trong những thời điểm nhạy cảm này là quan trọng.